Chủ tịch KIDO: Hậu M&A mới là điều quyết định thành bại

Chủ tịch Le Group: “Ý tưởng khởi nghiệp chỉ đáng giá 5 xu”
100 doanh nhân Việt trẻ khởi nghiệp xuất sắc sắp hội ngộ
4 bí quyết giao tiếp thành công của người Nhật
Quản trị 1 doanh nghiệp được phân tách là chủ động và có nhiều thành tựu trong hoạt động chuyển nhượng và sáp nhập doanh nghiệp, ông Trần Kim Thành, Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO đã chia sẻ 1 số bí kíp quý giá xung quanh hoạt động này.

Là ông chủ 1 doanh nghiệp tích cực trong một số hoạt động M&A, theo ông, ở sao một số doanh nghiệp lại chọn lọc M&A để phát triển?

Doanh nghiệp có hai xu hướng để phát triển. Thứ nhất là về nội ở, doanh nghiệp cần nỗ lực đổi mới, nâng cao nguồn lực để tăng trưởng, phát triển. Thứ hai chính là thông qua hoạt động M&A.

 Ông Trần Kim Thành, Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO
Ông Trần Kim Thành, Tổng giám đốc Tập đoàn KIDO

Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp mà phát triển một số chiến lược M&A thích hợp. Nếu nhằm mục đích chiếm lợi thế về chiến lược, chúng ta chỉ cần đầu tư 1 mật độ thích hợp, nhằm kết nối có doanh nghiệp mục tiêu để giải quyết một số đề nghị GĐ này của doanh nghiệp mình. Còn nếu muốn thâm nhập vào ngành hàng khác, hoạt động M&A sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian phát triển trong lĩnh vực mới.

M&A được giả dụ 1 cuộc hôn nhân, muốn có 1 cuộc hôn nhân tốt đẹp, cần phải thấu hiểu đối tác của mình. Từ hành trình M&A của KIDO, ông có thể chia sẻ thêm về bí kíp khảo sát, thẩm định trước M&A?

Trước khi chọn lọc M&A doanh nghiệp mục tiêu, doanh nghiệp cần xác định rõ chiến lược mục tiêu của mình. Vì sao chúng ta cần mua doanh nghiệp mục tiêu? Khi đã đi vào hoạt động sáp nhập doanh nghiệp mục tiêu thì cần phát triển doanh nghiệp như thế nào… và tổng hợp các nhân tố trên để thi công chiến lược M&A thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Khi thực hiện M&A 1 doanh nghiệp mục tiêu, công tác thẩm định là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát, thẩm định để làm sao nắm thật rõ hiện trạng, giá trị của doanh nghiệp mục tiêu và mức độ quan trọng của dự án đối có sự phát triển của doanh nghiệp.

Việc thẩm định doanh nghiệp mục tiêu để xác lập chọn lọc trước khi thực hiện M&A không chỉ dựa vào hiệu quả hoạt động GĐ này của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đang hướng đến. Một doanh nghiệp mục tiêu hoạt động không hiệu quả, doanh nghiệp vẫn có thể ra chọn lọc đầu tư sáp nhập hoặc chi phối bởi doanh nghiệp đấy giàu tiềm năng phát triển.

Hoặc khi điểm yếu của doanh nghiệp mục tiêu ảnh hưởng đến quá trình phát triển của họ, nhưng lại là thế mạnh của doanh nghiệp thì sẽ là thời cơ tốt để chọn lọc đầu tư. Và đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể khai thác hiệu quả các năng lực nội ở của doanh nghiệp mục tiêu để giúp cho dự án được thành công mau chóng.

KIDO là 1 trong các điển hình của doanh nghiệp nội chủ động trong chiến lược M&A
KIDO là 1 trong các điển hình của doanh nghiệp nội chủ động trong chiến lược M&A
Có thể thấy, doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả trong M&A cần có một số bước thẩm định tiền M&A 1 một sốh kỹ lưỡng và nghiêm ngặt. Đặc biệt là về phần nhân sự, cần phải có các nhân tố ràng buộc, chọn lọc các địa điểm chủ chốt trong phần mua của doanh nghiệp ở doanh nghiệp mục tiêu. Trong đấy, vượt bậc là một số địa điểm nhân sự chủ chốt hoặc các nhân sự có sức ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp đấy.

KIDO được phân tách cao về phát triển một số doanh nghiệp mục tiêu hậu M&A. Bí quyết nào để ông hoạt động thông suốt được hệ thống một số doanh nghiệp mới sau M&A?

Trong trường hợp doanh nghiệp thực hiện M&A nhằm mục đích chi phối doanh nghiệp mục tiêu cũng như ngành hàng đang hướng tới thì chỉ khi phát triển được doanh nghiệp mục tiêu đúng thời điểm, bổ sung cải tiến đúng mục đích thì chiến lược M&A mới được xem là thành công.

Đối có tôi, hậu M&A mới là nhân tố quan trọng, trong đấy quan trọng nhất là con người. Chúng ta có thể mua được tài sản, máy móc thiết bị, nhưng chẳng thể mua được sự nhiệt huyết, chuyên tâm của nhân sự đối có công việc. Bao nhiêu máy móc thiết bị, tài sản cũng là do con người hoạt động.

Có thể nói, chỉ có con người mới có lại giá trị. Một khi các người có thể có lại giá trị thích hợp có mục tiêu của doanh nghiệp mà nghỉ việc, xem như doanh nghiệp mua doanh nghiệp mục tiêu là không có giá trị.

Do đấy, doanh nghiệp cần rà soát lại vô số chính sách phân phối hàng cũ, văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mục tiêu, từ biện pháp làm việc đến chính sách phân phối hàng phúc lợi. Từ đấy, khéo léo giải quyết các vấn đề tồn đọng, giữ lại các chính sách phân phối hàng, quy chế thích hợp có đặc biệt kinh doanh của doanh nghiệp mục tiêu; đồng thời, cải một sốh, hội nhập các văn hóa, quy trình khoa học theo văn hóa hoạt động của doanh nghiệp. Chúng tôi xác định phải làm sao để giữ được người tài, để họ nhiệt tâm ở lại đồng hành cộng doanh nghiệp phát triển xa hơn.

Một khi tái cấu trúc đảm bảo sẽ dẫn đến thiếu hoặc thừa nhân sự. Việc chuyển đổi mục tiêu dẫn đến hoạt động doanh nghiệp sẽ một sốh tân, hay “sốc” văn hóa cũng có thể dẫn đến nhân viên xin nghỉ việc. Cái khó của doanh nghiệp là phải khéo léo giải quyết và toàn thể nhân viên cũng nhận ra hài lòng. Lưu ý là một số hoạt động phải thực hiện làm sao để nhân viên nhìn thấy được tương lai tốt hơn, thấu hiểu rõ định hướng mới của doanh nghiệp và tin tưởng vào tương lai tăng trưởng của doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào đặc biệt kinh doanh của từng doanh nghiệp mục tiêu cũng như mục đích phát triển của doanh nghiệp mà cần có thời gian hội nhập thích hợp. Vì đấy là văn hóa doanh nghiệp. Đôi khi việc chuyển đổi cần kéo dài đến 2 hoặc 3 năm. Cũng có khi quá trình này chỉ cần 6 tháng là có thể đã đi vào hoạt động.

Ông nhận định thế nào về thời cơ M&A của một số doanh nghiệp trong kỷ nguyên M&A mới?

Mua 1 doanh nghiệp mục tiêu cũng đồng nghĩa có việc mua tương lai của doanh nghiệp đấy. Chính vì vậy, mặc dù phân khúc Việt Nam rất lôi kéo có dân số hơn 90 triệu dân và ngành hàng tiêu dùng rất quyến rũ có một số nhà đầu tư trong và ngoài nước, nhưng thường một số tập đoàn đa quốc gia không vào phân khúc Việt Nam sớm. Bởi nếu vào quá sớm, họ sẽ phải trả giá rất đắt.

M&A 1 doanh nghiệp nội cần rất nhiều sự am hiểu về văn hóa, đặc biệt phân khúc thì mới tích hợp hiệu quả, rút ngắn thời gian và khai thác tốt được.

Xác suất thất bại của M&A là khá cao. Dễ thấy nhất là một số cổ đông lớn không cộng nhìn về 1 hướng. Một số khúc mắc của doanh nghiệp mục tiêu mà doanh nghiệp chưa nhìn thấy được, không giải quyết được cũng dẫn đến thất bại. Tỷ lệ tham dự cũng ảnh hưởng đến dự án thành công hay không. Con người cũng là 1 trong các nhân tố chọn lọc sự thành bại của dự án.

Do đấy, theo tôi, việc M&A 1 doanh nghiệp mục tiêu còn tùy thuộc vào thời cơ và cơ duyên của doanh nghiệp. Cơ hội là khi doanh nghiệp đã nhắm tới việc chuyển đổi định hướng kinh doanh, chủ động tiếp cận, chọn lọc doanh nghiệp mục tiêu để mau chóng thâm nhập ngành hàng mới.

Cơ duyên là khi doanh nghiệp tuy đã chọn lọc lĩnh vực tiềm năng để phát triển, nhưng chưa tìm được đối tác thích hợp, các đối tác trong lĩnh vực này chủ động tìm đến để bàn bạc vấn đề. Trong trường hợp này, thiện chí của đối tác và định hướng chiến lược đề ra của doanh nghiệp sẽ giúp công đoạn M&A diễn ra mau chóng và thành công.

Trong 10 năm qua, nhiều thương vụ M&A rất lớn đã diễn ra. Nhìn tổng thể, toàn bộ một số doanh nghiệp lớn đều đi qua con các con phố M&A để tăng trưởng mau chóng, bởi đấy là một sốh để tăng trưởng mạnh về doanh thu, đặc trưng là một số doanh nghiệp niêm yết. Bởi vậy, xét về nhiều mặt, còn rất nhiều dư địa để một số doanh nghiệp lớn tiếp tục thực hiện M&A, đặc trưng là một số doanh nghiệp nội.

Theo phân tách của Nhóm tìm hiểu MAF, CTCP Tập đoàn KIDO (KDC) là 1 trong các điển hình của doanh nghiệp nội chủ động trong chiến lược M&A và đạt được các thành tựu nhất định.

Thống kê trong GĐ 2009 – 2018, KIDO đã thực hiện gần 10 thương vụ M&A giá trị lớn, tiêu biểu là quá trình sáp nhập Kinh Đô – Kinh Đô Miền Bắc – Kido năm 2010 và việc phân phối mảng phân phốih kẹo cho Mondelēz International năm 2016.

Đến nay KIDO vẫn tiếp tục M&A mạnh mẽ để mở rộng diện tích ngành hàng dầu ăn và thực phẩm đông lạnh, một số doanh nghiệp con sau M&A của KIDO đều đạt được mức tăng trưởng vượt bậc như Dabaco, Vocarimex, Tường An,… tạo nên 1 tổng thể hệ thống toàn diện.

Thông qua chiến lược chuyển nhượng, sáp nhập, hợp tác có một số đối tác chiến lược để mở rộng kinh doanh, KIDO đã và đang không ngừng đầu tư, thi công một số nhà máy chuyên ngành thực phẩm, liên tục tìm hiểu và cho ra đời sản phẩm mới, từng bước thực hiện mục tiêu trở thành tập đoàn thực phẩm danh tiếng Việt Nam.

Bạn đang xem chuyên mục doanh nhan ở Realtorviet.com

COMMENTS

WORDPRESS: 0
DISQUS: 0